Ga door naar hoofdcontent
Artikelen‘De tijd van eendimensionale winkelgebieden is voorbij’

‘De tijd van eendimensionale winkelgebieden is voorbij’

Maandag 21 september 2020Afbeelding ‘De tijd van eendimensionale winkelgebieden is voorbij’

Hoe maak je een winkelcentrum met veel leegstand weer succesvol? En hoe geef je invulling aan de horecagelegenheden in de hal van een ziekenhuis? Het zijn vraagstukken waar Tony Wijntuin zich dagelijks mee bezighoudt. Ruim tien jaar geleden begon hij voor zichzelf. Inmiddels is zijn bedrijf WYNE Strategy & Innovation een gevestigde naam in de wereld van het strategisch inrichten van openbare ruimten als winkelgebieden, onderwijsinstellingen en zelfs hele stadscentra.

Voordat je voor jezelf begon heb je jaren voor Schiphol gewerkt, wat was jouw rol daar?

Ik heb tien jaar voor Schiphol gewerkt, in verschillende rollen. Eerst hield ik me vooral bezig met het verwerken en optimaliseren van passagiers- en bagagestromen op de luchthaven. Vervolgens ben ik overgestapt naar de commerciële tak. Daar werd ik verantwoordelijk voor de horeca en dienstverlening en later ook voor de winkels, zoals op Schiphol Plaza en de winkels voorbij de paspoortcontrole. De uitdaging was om het commerciële proces dusdanig te optimaliseren dat je maximaal rendement genereert.

Hoe heb je vervolgens de stap gemaakt om voor jezelf te beginnen?

De dynamiek van een plek waar dagelijks heel veel mensen passeren fascineerde me. En dan vooral vanuit logistiek perspectief. Hoe ga je om met de capaciteit? Hoe kun je wachtrijen en wachttijden beïnvloeden? En wat is er nodig aan systemen, gebouwen infrastructuur en capaciteit? Een mooi voorbeeld zijn de NS. Als je nou één vierkante meter hebt, hoe zet je die dan in? Gebruik je die om het kernproces, het reizen, te faciliteren? Of zet je hem in om heel veel geld te verdienen door commercie te bedrijven? Dat is altijd een spanningsveld. En wat eigenlijk vaak ontbreekt, is het inzicht over en weer: iemand die beide kanten van het verhaal begrijpt. En in dat gat ben ik gesprongen.

Dus eigenlijk ben je een soort bemiddelaar?

Er zit absoluut een bemiddelend aspect in, omdat je op een gegeven moment leert over de belangen van verschillende partijen. Maar het gaat ook om inzicht. Als je kijkt naar de winkels achter de douane, dan zie je dat die heel erg gericht zijn op de verkoop van bepaalde producten, zoals kranten, boeken en tabak. Iemand die gestrest is en zich afvraagt naar welke gate hij of zij moet, staat totaal niet open voor harde commerciële producten, en dus moet je de bedrijvigheid afstemmen op de reiziger. Je moet dus op zijn minst de psychologie begrijpen die achter de reiziger en consument schuilt.

Hoe kwam je tot die conclusie?

Eigenlijk was de opdracht vanuit Schiphol heel simpel: ons team moest ervoor zorgen dat we meer geld zouden verdienen. We probeerden nog beter te onderhandelen en slimmere analyses te doen. Maar uit de prestatieonderzoeken bleek dat het financieel rendement niet hoger werd, ondanks hogere passagiersaantallen en meer commerciële vierkante meters. Daar ging dus iets mis. Al snel kwamen mijn team en ik erachter dat de stagnatie het gevolg was van de onder druk staande kwaliteit van de winkelgebieden en de retail. Om de omzet te verhogen, moesten we investeren in betere kwaliteit.

Schiphol moest meer een beleving worden?

Exact! Schiphol moest op zoek naar bouwconcepten die de luchthaven zouden onderscheiden van andere luchthavens. De dependance van het Rijksmuseum is daar een voorbeeld van. We hebben zulke bouwconcepten de image builders genoemd. Je hebt de money makers die het grote geld verdienen, maar daarnaast heb je kwaliteitsboosters nodig en image builders die een locatie tot een unieke plek maken met een eigen imago waar bezoekers graag komen.

En die image builders ontbraken op Schiphol?

Ze waren niet voldoende aanwezig. Het Rijksmuseum was een mooi voorbeeld, maar was eigenlijk het enige dat echt een onderscheidend vermogen creëerde vanuit semi-commerciële optiek. De money makers waren goed te verantwoorden, evenals het effect van het verbeteren van de kwaliteit. Alleen bij de image builders werd altijd de vraag gesteld: wat levert het op? Welk rendement kun je daaruit halen? Nou, dat is heel lastig aan te tonen. Toen zijn we met een heel klein conceptje begonnen om te laten zien wat het teweeg zou brengen. Ook om zelf uit te vinden hoe dat zou werken.

“Je hebt de money makers die het grote geld verdienen, maar daarnaast heb je kwaliteitsboosters nodig en image builders die een locatie tot een unieke plek maken met een eigen imago waar bezoekers graag komen.”

Wat voor concept was dat?

Dat was de Nutricia Baby Care-lounge, een kamertje voor ouders waar ze hun kinderen konden verschonen. Een heel ouderwets ding. Het moest worden opgeknapt en dat gaf ons de kans om eens zoiets eens totaal anders aan te pakken. Veel duurder, maar totaal anders. Ze leveren niet direct euro’s op, maar ze genereren zo veel publiciteit dat het op den duur ook geld oplevert. En dat model, het Portfolio Value Model, heb ik na tien jaar meegenomen in mijn eigen bedrijf.

Tien jaar geleden ben je gestopt bij Schiphol en voor jezelf begonnen. Waar richt je je op met je eigen bedrijf?

Samen met mijn opdrachtgevers werk ik aan de ontwikkeling en optimaliseren van bijvoorbeeld retail, horeca en winkelgebieden. Door middel van onderzoek proberen we een perfecte balans te vinden tussen het kwaliteitsniveau van een plek, een onderscheidend imago en financieel rendement.

 height=

Hoe heb je die overstap gemaakt?

Eigenlijk door simpelweg te beginnen. Ik vroeg me af hoe het zou zijn om zonder ‘die grote machine’ aan het werk te gaan. Dat leek me een heel mooie uitdaging. Ik heb veel gebruik gemaakt van het netwerk dat ik had opgebouwd bij Schiphol en ik was al vrij vroeg actief op LinkedIn en Twitter. Toen ik erover dacht om voor mezelf te beginnen, ben ik die contacten zorgvuldiger gaan onderhouden en uitbreiden waar dat kon. Daarnaast heb ik alle kennis, inzichten en ervaringen uit mijn Schipholtijd meegenomen en ben ik letterlijk de markt opgaan.

Gewoon door mensen te benaderen?

Ja, mensen benaderen, vertellen dat je stopt, vertellen wat je van plan bent en veel koffie drinken, noem maar op. En dat zowel fysiek als online via LinkedIn en Twitter. En uiteindelijk is daar een eerste opdracht uit voortgevloeid.

Wat voor een opdracht was dat?

Dat was een retailconcept voor het Erasmus MC. Een hoop ziekenhuizen hebben wel iets van een winkeltje, maar het Erasmus MC wilde daar meer uit halen. Daarmee ben ik aan de slag gegaan. Een ziekenhuis is een plek waar heel veel mensen langskomen en verblijven. Dus je hebt veel traffic. Mensen die daar komen hebben eigen wensen en behoeften. Hoe speel je daarop in? En hoe past dat in de context van de omgeving. De kern van zo’n opdracht lag dicht bij het werk dat ik bij Schiphol ook deed.

Heb je daar rekening mee gehouden bij de keuze voor opdrachten?

Ja, ik heb in het begin heel erg ingezet op projecten op locaties waar veel mensen langskomen, zogenoemde high traffic-locaties, want daar had ik ervaring mee. Een luchthaven is zo’n plek, een treinstation ook, maar ook een ziekenhuis of een universiteit. Tegelijkertijd was het een mooie manier om uit te zoeken of de werkwijze die ik op Schiphol toepaste ook werkte op andere locaties.

Ga je bij iedere opdracht op dezelfde manier te werk?

Ja, in feite wel. Ik heb werktuigbouwkunde gestudeerd, dus het modelmatig aanpakken van vraagstukken zit wel in mij. En ook dat Portfolio Value Model is eigenlijk een heel basaal model. Maar juist daardoor kun je het gemakkelijk uitleggen aan een ontwikkelaar of vastgoedpartij.

Een minder commerciële activiteiten. Is het niet lastig om commerciële en rode draad in je werk is het vinden van de juiste balans tussen commerciële activiteiten en minder commerciële activiteiten. Is het niet lastig om commerciële partijen daarvan te overtuigen?

Soms is het stevig onderhandelen. Sommige vastgoedbedrijven vullen hun leegstaande winkelruimte het liefst met grote ketens die bereid zijn om hoge huren te betalen waardoor er snel geld wordt verdiend. Dan is het de uitdaging om ze ervan te overtuigen dat een winkelgebied misschien op lange termijn meer rendement heeft als je inzet op het verbeteren van de eigenheid van een plek, door bijvoorbeeld een pand te verhuren aan een lokale slijter, in plaats van aan Gall & Gall. Als je op lange termijn mensen aan je wilt binden, moet je je als winkelgebied onderscheiden ten opzichte van andere gebieden. Zo hebben mensen de keuze om te winkelen in winkelgebied A, waar een Hema, Blokker, Kruidvat, Zara en een H&M is, maar stad B, C en D hebben dezelfde winkels. Waar kies je dan voor? Dan moet je als stad iets onderscheidends hebben.

Ben je dan niet continu commerciële partijen aan het overtuigen van het onmogelijke?

Vaak zijn commerciële partijen het daar roerend mee eens, totdat je het over geld gaat hebben. Maar steeds meer partijen die het spel goed doorhebben en realiseren dat ze waarde moeten creëren en aan image builders moeten bouwen. Ik heb het weleens commerciële placemaking genoemd. Het is absoluut overtuigen en het is niet altijd even gemakkelijk. En daarom waren de universiteiten en ziekenhuizen een ideale eerste stap, omdat zij geen winstoogmerk hebben. Dergelijke partijen hechten veel waarde aan kwaliteit en imago.

Je bent voor jezelf begonnen midden in een economische crisis. Was dat niet lastig?

De crisis bood veel kansen. Er ontstond veel ruimte voor initiatieven op het gebied van placemaking. Je hebt misschien weleens gehoord van de term lokhipster of wellicht ken je City for Sale van Tegenlicht. Fenomenaal. Ik was een beetje bang dat die ruimte voor dergelijke initiatieven weer zou worden ingeperkt, dat partijen weer terug zouden schieten in het gedachtegoed van het behalen van een zo hoog mogelijk rendement.

Maar dat gebeurde niet?

Tuurlijk zijn er partijen die dat hebben gedaan, maar er zijn ook genoeg grote partijen die doorhebben hoe het werkt. Ik heb nog nooit een Lonely Planet gezien waarin staat: bezoek de Kalverstraat in Amsterdam. De Foodhallen vind je daarentegen in iedere reisgids. Dat is weliswaar geen grote keten, maar wel een smaakmaker. Dat waardebesef is dus gelukkig steeds vaker aanwezig.

Ben je niet eigenlijk een soort placecoach?

Op een gegeven moment realiseerde ik me dat er eigenlijk altijd een placemakingcomponent in zit, maar zit ook een soort placemanagingcomponent in. Je probeert altijd het concept te bewaken en in te grijpen waar dat nodig is.

“Ik heb nog nooit een Lonely Planet gezien waarin staat: bezoek de Kalverstraat in Amsterdam. De Foodhallen vind je daarentegen in iedere reisgids.”

Voorzie je specifieke trends in het gebruik van de openbare ruimte?

Als ik die vraag vanuit retailoptiek benader: de tijd van eendimensionale winkelgebieden is echt voorbij. Het gaat tegenwoordig om de juiste mix aan voorzieningen. Winkelen is daar een onderdeel van, maar het is niet meer primair of dominant. Ik denk dat die mixed use van winkelgebieden steeds verder zal uitbreiden. Dus een plek waar we wonen, werken, winkelen, recreëren, eten en drinken bij elkaar komen.

Geldt dat in jouw ogen alleen voor de stad?

Nee, dat denk ik niet. Je ziet overal dat plekken waar mensen verbinden extra waarde aan een gebied geven. Ik denk dat waardebesef aan het veranderen is en nog verder gaat veranderen. En dat is voor mij misschien wel de meest dominante factor voor de toekomst: plekken die verbindingen tussen mensen faciliteren en waar waarde kan worden gecreëerd.

Reacties

    Plaats een reactie

    Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.