Ga door naar hoofdcontent
ArtikelenWat vindt de geotechnicus ervan?

Wat vindt de geotechnicus ervan?

Zondag 1 december 2019Afbeelding Wat vindt de geotechnicus ervan?

In twee eerdere artikelen ben ik ingegaan op zingeving en eigenaarschap van werk. Die onderwerpen zijn gekoppeld aan informatieketens, de rol ‘verbindingsofficier’, innovatie en aan ‘goed ingerichte productlijnen’. In dit derde artikel staat de geotechnicus centraal: wat vindt die ervan en wat motiveert hem? En werkt de theorie ook in de praktijk?

Recent kwam ik in de trein een collega-volleyballer (bestuurslid) tegen: “Komend seizoen gaan we wat aanpassingen doen.” Het klonk dreigend. Zijn boodschap: “De club valt uit elkaar, omdat wedstrijdspelers en recreanten geen contact met elkaar hebben. Daar moeten we wat aan doen.” De vraag is: wat?

Individualisme

Psycholoog en psychiater Paul Verhaeghe uit in zijn boek Identiteit (2012) zijn zorg over een maatschappij die sterk individualiseert met gevolgen als eenzaamheid en hoge burn-outpercentages bij jonge mensen (25 tot 35%). Die ontwikkeling is te labelen als meritocratie en neoliberalisme. Het komt erop neer dat mensen collectief voor het eigenbelang gaan, daaraan lijden, zich voortdurend vergelijken met anderen en geen alternatief voor dit gedrag hebben. Wat betekenen deze signalen voor het geo-werkveld? Zijn ze gerelateerd en zo ja: hoe?

Waar te beginnen?

In mijn ervaring komt een interimmanager meestal binnen op een moment dat er wat aan de hand is. Een verandering lukt niet of iemand is uitgevallen. Bij de start zijn signalen als: werkdruk, onduidelijkheid over rollen, conflicten, verstarring, niet mee kunnen/ willen met veranderingen en achterlopende besluitvorming. Dit lijstje is niet limitatief, niet gekoppeld aan één klant en niet altijd van toepassing, maar het geeft wel de bevestiging dat we in het geo-werkveld problemen hebben zoals Paul Verhaeghe ze beschrijft.

Kennismakingsgesprekken zijn de eerste logische stap. Wat opvalt is dat de werkvloer meestal prima weet wat er moet gebeuren en wat oplossingen zijn. Mijn rol is die kennis en inzichten mobiliseren en zorgen dat wat ‘al probeert te gebeuren’ gedaan wordt. Om dat voor elkaar te krijgen zijn verbindingsofficieren, productmanagement, ingerichte productenlijnen en natuurlijk het lijnmanagement nodig. Via die routes kan het team ontdekken welke oplossingen al bedacht zijn door het team, maar nog niet geïmplementeerd. Door naar elkaar te luisteren, de dialoog aan te gaan en van daaruit plannen te maken ontstaat draagvlak, want men is zelf ‘eigenaar’ van de verandering.

Opbranden of duurzaam inzetten. (Foto: Harrie van der Werf).

Werkdruk en kennis zijn randvoorwaarden

Deze aanpak werkt, mits …

  • De werkdruk niet allesbepalend is.
  • De manager bereid is knopen door te hakken. De werkdruk kan zo hoog oplopen dat het gesprek primair moet gaan over het verminderen van de werkdruk, prioriteren, klanten informeren en confronteren. Inhuur kan helpen, maar vaak is de inwerktijd zo lang dat inhuur het probleem op korte termijn eerder vergroot. Draagvlak ontstaat als de manager bereid is knopen door te hakken en bereid is de medewerkers te beschermen tegen interne en externe kritiek.
  • Kennis in voldoende mate beschikbaar is. Binnen de geo-informatie is dit een aandachtspunt: het werkterrein is complex, zowel in de breedte als in de diepte. Toch heb ik nog niet meegemaakt dat kennis afwezig was. Wel dat de kennis bij een te klein aantal mensen zit die alles doen, niet overdragen en dus geenmentor kunnen zijn. De een werkt (veel) harder dan de ander. Interne spanningen vragen expliciet aandacht.

Wat motiveert geo-technici?

Geotechnici: wie zijn dat? Ik denk met name aan GIS-analisten, geo-architecten, GISprogrammeurs (inclusief de BIM-wereld en de geo-standaarden). Geo-adviseurs ook? Ja, die groep ook. Zij moeten voldoende techniek in huis hebben om de adviseursrol te vervullen. Als de werkdruk en kennis in het team aanvaardbaar zijn, wat motiveert geo-technici dan? De eenvoudigste manier om erachter te komen is het aan ze te vragen. Antwoorden zijn onder andere:

  • puzzelen en oplossingen creëren;
  • een onmogelijke opdracht met een paar anderen tot een goed einde brengen;
  • tijd om wekelijks een paar uur aan innovatie/ verbetering te werken en weten wat er met je ideeën gebeurt;
  • de klant een oplossing bieden met goede kwaliteit;
  • ontwikkelmogelijkheden;
  • ongestoord kunnen doorwerken met goede technische voorzieningen;
  • fraaie kartografie;
  • een gedeelde, gezamenlijke visie op technische ontwikkelingen in plaats van ‘pleisters plakken’;
  • een ander helpen.

De eerste zes of zeven antwoorden zijn afkomstig van ‘echte techneuten’. Naarmate de rol opschuift naar advieswerk komt de medemens meer in beeld.

Figuur 1 – Meerdere culturen zijn mogelijk. (Bron: Harrie van der Werf).

Samenwerken en/of competitie?

Onder de antwoorden zit een aspect dat ik het ‘competitieve karakter’ noem. Dit raakt aan wat ik bij sportverenigingen zie gebeuren tussen wedstrijdspelers en recreanten. In de meeste overheidsorganisaties gelden relatief veilige arbeidsvoorwaarden: je staat niet direct buiten de deur als er iets fout gaat. Je kan op een zijpad terechtkomen, maar erger is het niet. Het effect is dat medewerkers voor langere tijd (maanden, jaren, decennia) met elkaar samenwerken. Dit stelt eisen aan de vaardigheden tot samenwerken. Als die onvoldoende ontwikkeld zijn, ontstaat een matig werkklimaat: groepsvorming, onderlinge kritiek die niet geuit wordt, exclusie, enzovoort.

Als sprake is van unfaire beloning ten opzichte van prestaties ontstaat structureel gedoe. Zolang resultaten goed zijn, blijft de werksfeer meestal wel goed. Blijven resultaten uit, dan verzuurt de werksfeer snel.

Kunnen samenwerken is door de bescherming in de arbeidsvoorwaarden een noodzakelijke basisvaardigheid. Kenmerken van samenwerking zijn:

  • doen (actiebereid zijn);
  • vertrouwen;
  • elkaar verdragen, aanvullen;
  • omgaan met niveauverschillen: zowel technisch als financieel, maar ook bij unfairness;
  • inzicht in onderlinge afhankelijkheden en begrip voor elkaars werk en werksituatie (vakantieplanning);
  • elkaar aanspreken zonder (al te veel) verwijt.

Niet iedereen vindt het nodig of prettig om rekening met een ander te moeten houden. Er zijn opdrachten en medewerkers die zeer geschikt zijn voor een harde, snellere, meer competitieve werkwijze. Kritiek wordt ervaren als inspirerend, niet als veroordelend. Competitie betekent oorspronkelijk ‘het beste in elkaar naar boven halen’. Ik noem dit een resultaatgerichte cultuur. Ook dan wordt samengewerkt. Kenmerken zijn:

  • technische kennis en domeinkennis scoren hoog, samenwerking is minder relevant;
  • cultuur is hard, deelnemers ervaren dit als stimulerend en inspirerend;
  • slagkracht, hoog tempo, innovatiekracht;
  • onderling veel respect en vertrouwen;
  • je werkt eerder in drietallen dan in tientallen;
  • niet geschikt voor iedereen;
  • open voor talent dat hier zin in heeft (en ertegen kan).

Op de plaatsen waar de samenwerkingscultuur en de resultaatgerichte cultuur elkaar ontmoeten ontstaat spanning. Die spanning kom ik in al mijn opdrachten tegen (en ook bij mijn volleybalvereniging). De oplossing vanuit de praktijk is om beide culturen positief telabelen (de ene is niet beter dan de andere) en goed uit te leggen:

  • iedereen ontwikkelt vaardigheden voor samenwerking;
  • per opdracht kun je kiezen voor de resultaatgerichte cultuur of de samenwerkingscultuur (buiten de opdracht met een resultaatgerichte cultuur geldt de samenwerkingscultuur: ‘na de wedstrijd sta je samen aan de bar’).
Competitie en samenwerking tijdens een vliegerwedstrijd (foto: Harrie van der Werf).

Wees transparant over de cultuur

Voorwaarde is goede communicatie vooraf over de werkstijl in een opdracht. De ene medewerker floreert bij harmonieuze samenwerking, een andere medewerker floreert bij een veel kritischer en directe omgeving. Het nadeel van de resultaatgerichte cultuur is (inderdaad) dat het exclusiviteit bevordert: niet iedereen kan erin mee. De kosten van buitengesloten medewerkers zijn hoog. Om die reden is de resultaatgerichte cultuur niet beter dan de samenwerkingscultuur. De lijnmanager is hier kaderstellend. De samenwerkingscultuur richt zich op inclusie van alle medewerkers (ook de minder begaafden), is duurzamer en daardoor efficiënter.

Detaillering van opdrachten

Naast cultuur is de detaillering van opdrachten een punt van verschil. Sommige medewerkers willen een korte opdrachtbeschrijving met opleverdatum: daarmee gaan ze aan de slag. Andere medewerkers willen meer detail, bijvoorbeeld over de punt op de horizon, de route ernaartoe, benodigde uren en kennis. Pas als duidelijk is dat aan randvoorwaarden wordt voldaan wordt er gestart. Beide werkwijzen hebben voor- en nadelen. Ook hier geldt: communiceer vooraf hoe je wilt werken. Het verschil in werkwijze is op dit punt essentieel en schijnt ook geografisch gecorreleerd te zijn (in het oosten meer detail, in het noorden minder – maar ik bevind me op glad ijs). Agile werken kan met beide voorkeuren goed uit de voeten.

Samengevat

Bij te hoge werkdruk verschuift de dominante cultuur naar primair resultaatgerichtheid ten koste van samenwerking. Als dit te lang duurt, valt het team uiteen in ‘mensen waar je wat aan hebt en die elkaar snappen’ en mensen die ‘niet mee kunnen komen’, waar je niet van af kunt (en wilt). Beide groepen lopen het gevaar tegen een burn-out aan te lopen; Lage werkdruk in de geo-wereld komt niet veel voor. Meestal is de reden dat productmanagement en verbindingsofficieren niet goed in hun rol zitten. Als dat wordt opgelost, is er in de geo-wereld eigenlijk nooit te weinig werk, integendeel.

Als sprake is van een redelijke balans is het zaak om:

  • Productlijnmanagement, productlijnen en verbindingsofficieren in te richten.
  • Medewerkers ruimte te bieden voor innovatie, verbetering en persoonlijke ontwikkeling.
  • Twee culturen te faciliteren: de samenwerkingscultuur (voor iedereen) en de resultaatgerichte cultuur (voor hen die dat willen, mits de opdracht het toelaat). De samenwerkingscultuur is duurzamer en efficiënter (op afdelingsniveau bekeken), de resultaatgerichte cultuur biedt de mogelijkheid tot topprestaties te komen.
  • Vooraf de werkstijl te benoemen met betrekking tot detaillering van de opdracht en randvoorwaarden.

Tot slot

Het is motiverend te zien wat er gebeurt als schakels in een informatieketen elkaar weer vinden. Energie die is weggeweest komt snel terug, medewerkers merken dat de sfeer verbetert; klanten, accountmanagers en productiemanagers vinden elkaar in efficiënte afstemming. Het inclusieve karakter van de samenwerkingscultuur biedt veiligheid en efficiency, de resultaatgerichte cultuur biedt de mogelijkheid door te pakken zonder dat je bang hoeft te zijn op andermans tenen te staan. In beide culturen ervaren medewerkers het werk als zinvol, omdat ze verbonden zijn in de community van de informatieketen. De maatschappijkritische signalen van Paul Verhaeghe zijn relevant. Als individualisering de vaardigheden voor samenwerking doet verminderen, zal je als management op het werk expliciet aandacht moeten geven aan dit onderwerp: kunnen samenwerken is niet vanzelfsprekend. Via het samenwerken ontstaat wat Paul Verhaeghe ‘een gezonde autoriteit’ noemt: intrinsieke motivatie in plaats van op macht gebaseerde hiërarchie.

Werken in informatieketens met productmanagement, verbindingsofficieren, representatie van schakels en kader stellend management heet een ‘horizontale organisatie’. Volgens Paul Verhaeghe het beste alternatief voor ‘command and control’ en voor een zelforganisatie.

Geo-technici zijn niet eenvoudig te vinden in de markt. Prettig voor de geo-technici, lastig voor het management. Dat moet aan goed personeel zien te komen, veel in investeren en hopen dat ze niet vertrekken. Weten wat geo-technici waarderen is geen luxe of een leuk weetje: het is noodzaak. Dit artikel is het slot van het drieluik in het kader van 15 jaar InformatieWerf BV. Op Geobuzz had ik deze onderwerpen ook in een workshop verder toe- en uitgelicht.

Referenties

  • Paul Verhaeghe: ‘Identiteit’. Bezige Bij, 2012.
  • Paul Verhaeghe: ‘Autoriteit’. Bezige Bij, 2015.
  • Paul Verhaeghe: ‘Intimiteit’. Bezige Bij, 2018.
  • Dirk de Wachter: ‘Borderline Times’. Lanno Meulenhoff- Belgium, 2012.
  • Dirk de Wachter: ‘De wereld van de wachter’. Lanno Meulenhoff- Belgium, 2016.
Afbeelding voor Harrie van der Werf

Harrie van der Werf